Business Process Management，BPM

持續的努力應該基於三個層面：
1. 所有作業就是個流程﹝process﹞，任何工作可視為由輸入﹝input﹞轉換成輸出﹝output﹞。
2. 每一項流程是可改善的。
3. 每一位員工是個流程管理者﹝process manager﹞。這是重點：員工除了做自己的工作外，還要能夠決定要如何做。

持續的改善依此三個觀念建構，鼓勵所有員工視自己的作業為一個流程，分析出流程輸入、步驟、流程輸出及顧客。教育員工任何流程是可改善的，改善不單單僅此一次，而是持續不斷的，學習曲線不需平坦不變，可以隨時上升。

要使員工成為優良的流程管理者，必須強調幾項學習：
• 找出員工所負責的流程之顧客
• 找出這些顧客的需求
• 書面化和評估作業流程
• 衡量目標成效

改善流程   

首先以明確定義出什麼是「好」流程開始，有助於建立整個流程的目標，一個理想的流程有五種特性：
1. 定義。一個適當的流程，其範圍、輸入、輸出和活動是能夠明確且書面化，顧客和供應者雙方需求是明確的，且相互溝通。流程所有人是賦予在明確規範的個人或群體中。流程所有人意指此人可進行流程改善作業，對此流程負責，以及在此作業上所必須的職權。
2. 控管。流程的活動和輸出可進行量測，且量測值可進行監控，結果以常規的基準來評估，這並非意味著流程是完全掌控在統計學理上。
3. 成效。流程的輸出能夠符合顧客的需求。
4. 效率。流程以最低的成本達到所需要的產出，流程不使用額外的資源，無論是財務、物料或人力。
5. 適應性。流程能夠依顧客的需求和趨勢來做改變，流程具有彈性。

流程管理的九個步驟   

流程管理計劃是TQM活動的核心，謹記幾個要點：
• 循環週期遞減是一項要點，循環週期遞減不但有利流程本身，也提供員工一套好的方法來指出流程中無附加價值或不必要的步驟。一般來說，循環週期愈短，品質愈高。
• 參與持續改善計劃的人必須知道：﹝1﹞目前流程中所扮演的角色﹝2﹞流程改善時所扮演的角色。只是概略了解流程是不夠的，應該要對流程有充分的的了解。
• 流程所有權必須是清楚的，流程改善最大的阻礙之一是不明確的職責劃分，追朔授權的情況，確定責任與職權相符。

步驟一：選擇流程管理計劃   

在組織中建立全面品質管理概念和架構後，最好即進入正式的持續改善系統，首先可協助小組成員針對特定的流程管理計劃著手，選定之後以下列三個問題檢視：

1. 大家已準備好要進行流程改善嗎？小組的人員適當嗎？他們平常在工作上有往來嗎？小組如果已經有品質改善和問題處理專案的經驗，是一個好的開始。否則就要進行適當的全面品質和流程管理觀念的訓練。
   動機是相當重要的，首先要適當的限制參予的員工數，由少數的人參予開始，其推展可以監控的更密切，其他的員工，看到他們的成功，就會想要來參予。
2. 此專案有顯著的潛在能力？不要從對醫院結果沒影響的地方著手，有明顯的成果才能顯示出持續改善的重要和潛在能力。
3. 此計劃是顯而易見的嗎？許多的員工在注視著它的成果嗎？不是以提高員工的期望來產生持續改善的關注，最好是讓成果說話，有了成果就會帶來額外的關注。

步驟二：成立團隊   

流程管理小組可仿造「品質改善小組」﹝Quality Improvement Team，QIT﹞組成，實際上，持續改善計劃是這些小組在推行全面品質計劃前的主要任務。

品管圈﹝Quality Control Circle，QCC﹞一般由一起工作的同仁組成，圈長是現場的管理者或領班，有時也贊成平常與該圈有工作往來的員工加入。

另一種不同型態的小組是「品質改善小組」，此計劃涉及一些工作小組或部門，此小組囊括涉及相關部門或工作小組的員工代表。確定沒有遺漏流程中相關部門。

「促進師」有助於早期計劃的推動，促進師可以維持品管圈專注致力於圈目標，給予圈建議以最佳方式推動，「流程分析查檢表」有助於圈經由流程管理系統化地推動。

步驟三：分析顧客需求   

正如全面品質管理每一面向，流程管理以顧客為始，要清楚的了解流程產出針對的顧客是誰，以及顧客需求。這對於僅以支援性質的部門，例如：法務或會計部門，不是件容易的事情。但如果不知道顧客是誰，那麼將無法視工作為一流程。

檢視顧客，小組應該：
• 列出流程結果﹝outputs﹞
• 列出相關顧客﹝customers﹞
• 針對流程結果找出顧客需求﹝requirements﹞
• 與顧客訪談來找出他們的需求和重要的事情﹝what is important﹞

最後一項步驟是重要的步驟，有些部門運作了幾年從未諮詢過他的顧客，當他們分析顧客需求得到的訊息會讓他們大吃一驚，有時會發現顧客根本不需要這種結果。

專家建議圈以相同的分析來評估供應商，流程的需要是什麼？而不會阻礙流程的投入，各供應商的產品什麼層面是重要的？供應商如何協助改善流程？

步驟四：書面化流程   

流程現況應已詳細的描述出來，圈應該可以繪製及描述出流程，一般是使用流程圖。

通常圈員對實際流程的步驟會有意見不一的情形，此時就要把流程繪製或描述出來，進行明確流程作業。

書面文件用來協助組員了解流程，並指出流程改善的要點，顯示出瓶頸或無用重複的步驟。除此之外，完善的書面文件是一個用來針對新進員工不錯的訓練教材。

步驟五：分析流程   

藉由不斷提出流程相關問題，來充分了解流程如何進行，以及要如何改善。

• 流程產品是什麼？許多部門將焦點放在他們所做的，而不是他們所產出的。流程中每一步驟，會有「產出」，不論是產出物料或資訊。檢視流程的產出，在當中附加價值在何處產生，以及誰做了什麼。
• 何處要考量顧客需求？顧客需求的考量點愈多，系統的回應點就要愈多，流程可以經過許多步驟而不用考慮顧客需求嗎？修正流程的最佳點是什麼？
• 誰擁有此流程？答案是：每一位流程中的人，重要的是找出參予流程中支援的部門，確定他們與持續改善過程相關，醫院可以成立顧客服務部門，來掌握顧客抱怨，但銷售部門也可扮演找出解決抱怨問題的角色，顧客服務部門應該了解自己的角色以及銷售部門的角色。
  此目標在於消除瓶頸以及明確流程責任歸屬。例如，採購部門有明確的責任，但在醫院中採購部門也是流程的參予者。
• 要如何減少週期時間？這個問題的解答在於刪除對流程結果無用的步驟，不必要的檢核就是一個例子。額外的書面作業、重複的步驟、草率的排程都會造成延長週期時間。
• 工作流程要如何改善？再次強調，使流程更順暢、更有效率、更有成效、更多回應的流程，這些是流程分析的重要部分。
• 我們可以改善品質成本嗎？品質應該是重點，醫院整體要檢視品質成本，圈應該要仔細檢視，通常可藉由預防代替檢查及消除品質不良來改善流程。

步驟六：建立流程績效指標   

績效指標的衡量顯示流程產出是否符合顧客需求，可以用來顯示流程的問題，在顧客收到不良品時候，績效指標也可用來指出改善的地方，在流程更能符合顧客需求，或以更快速更低的成本做到時。

步驟七：追蹤流程和蒐集資料   

此時圈需要適當的衡量工具，包含統計方法。目的在找出理論運作與實務上所發生的，藉由追蹤績效指標，圈可以確定績效指標是依據實際情況來擬定，而不是依據假設。

步驟八：評估流程   

圈確認流程在掌控之中，這意味著﹝1﹞流程穩定，產出在控制範圍；﹝2﹞流程可預測； ﹝3﹞產出滿足顧客需求，除了檢視統計資料外，圈也要訪談顧客以獲得回應，比較所觀察的流程與之前所繪製或描述的流程，最後，檢視目前績效相較於附加的顧客需求和附加的流程產能。

步驟九：採取行動改善流程   

流程程序沒有錯誤對圈而言意味著要進行改善。所有流程管理步驟是用來顯示附加的潛在價值與可應用的流程改善。這是圈持續性的任務：

• 找出改善機會
• 安排優先順序
• 分析問題與找出根本原因
• 計劃和施行改善計劃
• 追蹤和驗證結果

流程再造﹝reengineering﹞：流程管理的改革手法   

雖然流程再造已經應用在許多各種作業改善的方法，有些原則是不變的，整體上是與全面品質管理並行，有些管理專家視流程再造為醫院施行 TQM 有成效後的下一步驟。

• 使用者成為施行者。流程再造要問：使用產出的人要如何生產？例如，為何收款人員不能登錄會計帳務及存放款，來替代傳送支票給其他部門？為何現場作業員不能設定自己的機器？這都是工作重新設計的例子。
• 循序性的作業成為平行作業。取代產品設計及尋找物料來源，在設計進行時，採購人員與設計小組共同合作來設定物料來源，此原則需要整合及分享資訊，一般是透過電腦資料庫的安排。
• 現場作業員成為專家。透過訓練和可利用的資訊，現場作業人員充分知道其需要即少的監督，工作小組依據所得到的指令來取得資訊，成員則設計自己的生產排程。
• 顧客資訊可以一次蒐集完成。所有資訊集中化。訂單、規格、帳務資訊一次輸入完成，錯誤的機會較低，任何部門可以取得並連結到需要的顧客資料。

透過工程進行改善

全面品質類似產品設計和開發，有三項密切相關要素
1. 顧客輸入。取代開發產品後再嘗試賣給顧客，公司在早期階段引領顧客進入設計和開發流程，目的是以顧客的觀點參予產品設計，或以顧客的角度來看服務品質。
2. 團隊作業。設計團隊作業來整合行銷、財務、生產、採購和其他部門，以強調開發過程中品質議題，例如，採購專家可以指出產品所用的物料其特異性，物料的規格應該要考慮。
3. 同步開發。在同一時間開發產品相關作業，包含生產、包裝、運送、銷售都要考慮，生產人力投入產品設計，可以提供產品在製作上可以較容易的方式生產而沒有品質瑕疵的建議。也可以是準備生產方式的開始，人力資源部門在產品開發期間可以獲知生產和銷售所需技術的資訊。
   同步開發有兩項效益，第一是明顯的縮短週期時間，讓產品能更快速的引進市場。第二是產品在製作前避免潛在的品質不良，進而提高品質。

合作合夥：包含供應商全面品質管理   

品質的第一步驟不是由你自身作業開始，比如購買物料、零件和服務不是一直維持高品質，你所付出全面品質的努力在你開始前即會受到阻礙。供應商關係是TQM重要的一環，有幾個原因：

1. 產品生命週期愈短，需要更近、更多回應關係的供應商。
2. 產品開發成本鼓勵公司購買零件，不用自己生產製造。
3. 致力於降低品質成本意味著減少入貨時的檢查及物料的不良品。預防是關鍵。

合夥概念

與少數供應商有較密切的合夥關係，貴公司﹝身為顧客﹞要謹慎選擇高品質的供應商，可以與這些供應商密切合作，與其分享產品開發、生產與行銷方面資訊。

供應商要扮演快速回應和整合我們需求的角色，其不僅要維持品質高標準，也要與我們一起不斷改善其成效，合夥關係與以往「供應商與顧客」關係有幾點變化，兩項主要變化在於：

1. 價格不是採購的主要關鍵，品質因素﹝包含品質成本﹞是最為優先。
2. 顧客與供應商之間關係不是敵對，使雙方了解透過共同參予品質改善，才是長遠獲利之計。